pg电子平台在佛山市金钜伦五金文具有限公司（下称“金钜伦”）的生产车间内，不同产品系列的自动化生产线正高效运作，一件件书针、订书机、多孔文件夹、快劳夹等从生产线上走下。工人们熟练地对设备进行调控，金钜伦研发的自动装配装盒生产线有序地打包进仓。稍后，这些五金文具产品将被发往各大品牌文具企业，走向市场。
自2007年成立以来，金钜伦一直致力于五金文具的生产研发。其代表性产品——快劳夹年产量可达1.3亿只，是齐心文具、得力集团、AVERY等国内外品牌文具巨头的主要供应商，市占率仅次于全球最大的文件夹生产商——国际文具，是全球第二大快劳夹生产企业。
“上世纪90年代初，我进入五金行业，当了两年学徒后，开了一间加工小五金的家庭作坊，2007年才正式成立了金钜伦。”金钜伦总经理陈荣瑞介绍。从小家庭作坊到组建抱团发展式工厂，再到全球第二大快劳夹生产商，金钜伦成长背后的密码值得一探。
金钜伦的生产车间内，每两台设备间都配备了一名技术工人，他们监控着智能显示屏，及时发现不良品。自从实现自动化生产，金钜伦的车间工人从原来近千人减少至200多人，但产值却提高了至少1/3。“快劳夹实现自动化生产以后，原来每天20多人手工组装的产量，现在一个人就能做到。”陈荣瑞说。
其背后，离不开研发团队的强力支撑。2008年，由于市场需求扩大，金钜伦深感只靠人力无法满足产能需求，于是“走出去”招揽技术人才，成立了研发中心。金钜伦的自动化设备除了动力组件，其他的连接或者结构都源于企业的自主研制，在行业中暂时仍无人能复制。
经过13年的成长，金钜伦的自动化水平已达到了行业领先的位置，目前，金钜伦拥有不同系列自动化生产线条是快劳夹的自动生产线。
这不仅让金钜伦降低成本、让利客户，还使其提高产品标准，快劳夹的市场占有率不断飙升。“包括得力、晨光、齐心等客户都离不开我们，其中一个原因就是我们的自动化和专业化程度都比较高。”陈荣瑞说。
此外，金钜伦的研发团队还在产品创新上做了更多样的探索。2019年10月pg电子平台，金钜伦于秋季广交会推出一款全新的多功能文件夹，在欧盟、美国、印尼、印度、菲律宾、越南等多个国家和地区申请当地的专利权，产品功能及外观领先于同行水平。
近年来，金钜伦每年在研发创新上的投入均不低于销售额的4%，并设定了研发项目不少于7个的年目标，力争每年推出至少4款新品。
发展至今日，金钜伦已经收获了产品外观、功能、软件、发明等40多项专利，未来，还将以产品的精益与优化为目标，以给各大品牌企业个性化定制为发展方向，继续以精益创新引领市场和行业需求。
“我们在企业内部设立了一个创新奖，奖励在创新研发上有重大贡献的员工，以此培育企业内部的创新氛围。”陈荣瑞说。
自动化成就了产量和效率，也解决了人工生产的不标准、不规范问题，让金钜伦的产品愈发质优。在金钜伦的产品检测室，研发人员正在对快劳夹产品进行定时、定量、定line（生产线）的“三定”测试。每月，金钜伦都会从生产一线收集在生产过程中出现的问题以及客户的反馈，列成一张问题清单，交由研发中心进行攻克。
俗话说“小五金，大市场”，但文具五金单品配件多，配件组合间精准度要求极高，“所以客户下订单也更慎重，会综合考虑验厂结果、企业实力、产品质量等多个参数。”陈荣瑞表示，文具行业对品质一向是高标准、严要求。
在原材料方面，以快劳夹为例，金钜伦一直坚持在关键部件的生产上采用稳定的进口原材料；在工艺方面，金钜伦在清远投资电镀厂，用于产品的表面处理，通过特殊的工艺提高产品的耐锈程度；在模具方面，金钜伦坚持采用日本、德国等地的进口模具材料，以保证后续自动化生产的稳定性。
据介绍，在常温下，市场普通的快劳夹2年内表面就会生锈，而金钜伦可以做到至少3年不生锈；业内快劳夹常规开合次数仅4000—5000次，但金钜伦的开合次数可达8000次。可以说，金钜伦的产品寿命比同行高了一倍。
“我们要把金钜伦打造成百年品牌，而品质就是企业品牌的保证。”陈荣瑞说。这一点，也是新员工入职时要树立的品质理念。每一名入职金钜伦的员工，都必须在入职后的3个月内接受产品品质理论学习，才能进入车间学习操作，最后还要接受理论和实操考试，以此提升员工的品质意识。
为了做好品质监督，2008年，金钜伦引进ERP生产管理系统，对每一条生产线进行溯源管理，让品质任务落实到个人。不仅如此，金钜伦还针对客户需求，并以高于行业要求的标准制定了生产作业指导书，以规范生产过程的每一个细节，保障产品品质。
软硬兼施、双管齐下，金钜伦以自动化为“硬件”，以生产管理为“软件”支撑着其在市场浪潮中扬帆远航，不仅俘获了得力、晨光、齐心等一众国内知名文具品牌的心，也成为了HORSE、AVERY等已经有七八十年历史的国外老品牌企业的指定供应商，产品出口至东南亚、欧美等地区。
上世纪90年代初，在素有“中国日用五金之都”之称的南海丹灶，五金小作坊遍地开花，金钜伦就是其中的“一朵”；90年代末，由于业务扩展需要，陈荣瑞与周边企业抱团发展，成立了金大顺五金制品厂（下称“金大顺”），这就是金钜伦的前身。
当时，金大顺生产的产品多为服装配件、箱包配件等附加值较低的小五金。后来，金大顺逐渐了解到五金文具具有使用周期短、消耗量大的特点，在国际市场上的需求量十分庞大，因此金大顺开始转战文具市场。
随着市场需求加大，订单量与日俱增，抱团发展式工厂逐渐无法满足生产需求，2007年，金大顺向企业转型，金钜伦应运而生。
“我们接触国际市场后发现，企业的管理跟不上了。”陈荣瑞说。管理的滞后是金钜伦转型后面临的第一个难点。为了顺应转型需要，2008年，金钜伦出资让企业中高层管理人员报读了工商管理硕士（MBA）。
2013年，金钜伦第一批MBA学员顺利毕业。陈荣瑞认为，这奠定了金钜伦企业发展的基础。通过“走出去”学习，金钜伦逐步让企业在管理上变得规范化，并为企业的长远发展树立了明确的目标定位和发展战略。
“现如今的国际市场，除了产品品质，企业的全球战略也要与之接轨。”陈荣瑞表示，“我们的愿景，是让金钜伦成为全球五金文具行业领航者。”
除管理以外，企业转型最不可缺的就是人才。尤其是在小五金行业，若要在行业中独占鳌头，企业就必须要有核心竞争力。因此，金钜伦每年都会挑选有潜质的年轻干部，以“传、帮、带”带领他们参加企业内训及“走出去”深造学习。
在为人才赋能的同时，金钜伦也“留人有道”，除了为其提供优质的工作、生活环境以及丰厚的待遇，金钜伦还会为签订10年合同的优秀研发人才支付购置房产的首期款项，为人才安家落户提供有力保障。为此，金钜伦的员工离职率十分低，入职10年以上的员工（含管理层）在总员工人数中占比达30%。“做企业，产品重要，但人才更加重要，特别是管理团队和技术团队。”陈荣瑞如是说。
在金钜伦，员工的绩效与产能挂钩，每一个车间都被承包给了对应的车间主管，只要按标准在规定的成本、损耗、品质要求内进行生产，节省的成本和富余的产能都会转化成相应的绩效，算作车间员工的收入。这是金钜伦在提质增效上，对管理创新作出的探索。
IBM就是一家因管理创新重获新生的企业。1993年曾濒临破产pg电子平台，当时新晋的CEO郭士纳锐意改革，建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制等管理制度，让IBM起死回生，成为了今天的世界500强企业。由此可见，管理创新的力量一点不亚于技术创新。
当前，我国持续推进制造业高质量发展，如果管理与企业成长速度不匹配，将会影响企业转型升级的质效。企业需在发展技术的同时，不断修炼内功，才能在市场洪流中走得更稳更远。
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